LOGIQUE DE DEVELOPPEMENT

Mettre en place une logique de développement : la nécessité de disposer d’un processus clair et partagé par tous dès la phase de pré-projet

Comment rendre plus robuste le processus de conception dès la phase de pré-projet ? Comment intégrer les bonnes pratiques en matière de développement dès la phase amont d’un projet ? En répondant à ces questions le client se donne des marges de manœuvre lui permettant d’être plus réactif et ainsi d’effectuer d’importantes économies lors de la conception. Cette réflexion occupe une place particulière dans l’industrie à l’affaire où chaque client affiche ses propres exigences, possède ses propres contraintes et où par conséquent, chaque projet est unique.

Les enjeux imposent de ne pas repartir de 0 lors de chaque nouveau projet mais aussi de gérer les modifications clients en localisant les impacts dès la phase de pré-projet. Il est donc nécessaire de qualifier au mieux les besoins techniques par les données critiques de conception. Cela contribue également à disposer d’un chiffrage plus précis.

Comment intégrer ces éléments dans les processus de l’entreprise afin de travailler sur des processus de conception plus robustes ? Deux idées principales apparaissent :

  • Disposer d’une trame pour mieux aborder les nouveaux projets : en mettant en évidence enchaînement logique du développement d’un système complexe, permettant de capitaliser et de structurer la transmission du savoir-faire, des compétences et des retours d’expériences.
  • Anticiper les problèmes qui apparaitront lors des modifications demandées par les clients : en connaissant tous les liens entre les choix techniques et en gardant une trace de toutes les décisions prises lors du projet.

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La logique de développement permet de poser les bases d’une conception organisée. Elle permet de mieux connaitre les impacts engendrés par des modifications clients et de faire partager les besoins de chaque métier intervenant dans le cycle de développement.

RÉDUCTION DES TEMPS DE CYCLE

Réduire les temps de cycle au sein de processus industriels instables : une implication concertée en amont, à combiner à la démarche Lean classique

Aujourd’hui, la démarche Lean est utilisée dans la plupart des secteurs industriels et de plus en plus lors des phases de développement produit. Pourtant, les deux premiers principes Lean que sont la caractérisation et l’identification de la Valeur Ajoutée sont souvent négligés lors de l’implémentation du Lean.

En effet, la réduction des temps de cycle (souvent traduit par Lead-Time) passe obligatoirement par une connaissance approfondie de la Valeur Ajoutée et, par symétrie, des pertes. Une étude menée dans le secteur aéronautique montre que tout processus de développement dont la chaîne de valeur n’a pas été analysée ne peut espérer une Valeur Ajoutée supérieure à 7% du temps de cycle. Au contraire, la Valeur Ajoutée des entreprises mondiales les plus performantes dépasse 60% du temps de cycle.

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Cependant, l’analyse de la chaîne de valeur et, à plus forte raison, sa transformation se révèlent particulièrement complexes pour un processus industriel instable, où le séquençage des tâches n’est pas primordial et les tâches à effectuer pas nécessairement connues à l’avance. C’est le cas de tout processus contenant, ne serait-ce qu’en partie, des activités de déverminage. Citons, par exemple, les activités d’essais et de commissioning dans les secteurs aéronautique ou ferroviaire.

Il est donc nécessaire, en plus de la démarche Lean classique qui vise à réduire les pertes de processus pur (surproduction, stock, attente…), de développer une méthodologie adaptée à ces processus industriels instables, proche de l’apprentissage de la gestion de crise et des modes dégradés et nous avons acquis la conviction que cela passe par un certain nombre d’actions en amont, concertées avec l’ensemble des acteurs en interface avec l’activité en question.

INDUSTRIALISATION D’UN PROCESSUS DE PRODUCTION INNOVANT

Maîtriser l’industrialisation d’un processus de production innovant : une démarche collaborative structurée pour garantir qualité et flexibilité

Les entreprises industrielles investissent en permanence en recherche et développement pour maintenir leur avance technologique dans un marché mondial très concurrentiel. Historiquement focalisés sur la réduction des coûts et l’innovation technologique, ces efforts d’investissement intègrent désormais d’autres dimensions comme celle du développement durable. De plus, la volonté d’accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits ou procédés incite les entreprises à paralléliser voire à fusionner certaines étapes de développement et d’industrialisation.

Si les gains de temps et de coût visés sont perceptibles, la gestion de tels projets risque d’être difficile en pratique voire de rencontrer des écueils. L’introduction de nouvelles technologies, les obstacles inhérents à tout processus d’industrialisation, les contraintes techniques multiples, organisationnelles ou environnementales sont autant de défis propres à ces projets innovants menés « en cycle rapide ».

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Un projet innovant obéit généralement à un cycle semblable à celui de Gartner (Gartner’s Hype). Ce comportement est semblable à celui de nombreux projets pour lesquels l’industrialisation a posé problème : après une période d’engouement apparait une étape de désillusion liée aux premiers dysfonctionnements.

L’imbrication et la complexité des étapes qui composent un processus industriel empêchent le plus souvent d’identifier clairement la source de ces dysfonctionnements. C’est dans cette optique qu’une démarche structurée dès le développement s’avère utile.

DÉVELOPPEMENT D’UNE OFFRE PRODUIT

Marché de l’après-vente : trouver de nouveaux relais de croissance en s’appuyant sur une offre différenciée et accessible

Passée la période de garantie, les automobilistes s’éloignent des points de service du constructeur pour effectuer l’entretien de leur véhicule : les constructeurs constatent que le taux de pénétration de leur réseau après-vente sur leur propre parc – 60 % en moyenne – tombe à moins de 50 % pour les véhicules de plus de 6 ans.

Dans ce contexte, comment dynamiser les ventes de pièces détachées ? Comment reconquérir cette clientèle peu captive car très sensible au prix ? A l’heure où la révision-constructeur est fortement attaquée par les prestataires de services automobiles (Speedy, Midas ou Feuvert en France) – ou les acteurs de l’internet (oscaro.com) le repositionnement de l’offre après-vente est une nécessité.

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L’enjeu est de proposer sur chaque marché une offre différenciée, structurée autour d’une gamme de produits plus adaptée aux attentes et aux habitudes des consommateurs. Cette alternative à l’offre « pièces d’origine » répond à un besoin client précis : entretenir le véhicule lorsque sa valeur résiduelle baisse. La vraie différenciation est créée par un positionnement prix inférieur de 20% à celui de la pièce d’origine.

DUE DILIGENCE OPERATIONNELLE

Pilotage d’une due diligence opérationnelle : la connaissance du secteur et du processus de due diligence sont essentielles

Une fois qu’un acquéreur potentiel a témoigné son intérêt pour une société ou une activité en vente, il va entrer dans un processus de vérification et d’analyse, ou due diligence, afin d’avoir une vision globale de la société, mais aussi des risques liés à la transaction. La due diligence couvre plusieurs volets, chacun analysé par des spécialistes. Nous nous intéressons ici à la due diligence opérationnelle.
Si le but d’une due diligence juridique, fiscale ou comptable est de vérifier que les données fournies par la société sont exactes et ne masquent aucun risque, le but de la due diligence opérationnelle est, en plus, de confirmer la logique stratégique et industrielle du deal : augmenter sa part de marché, diversifier son activité, s’étendre vers de nouvelles zones géographiques…

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En pratique, contrairement à une due diligence fiscale ou juridique, où l’analyse va s’appuyer essentiellement sur des documents et des normes bien établies, la due diligence opérationnelle repose sur des éléments variés et exige de savoir évaluer le fonctionnement même de l’activité.

EXPERIENCE CLIENT – STADES CONNECTES

Faites vibrer vos spectateurs !

Un grand club, un bon slogan et une ambiance mythique ? Ce trio historique n’est clairement plus suffisant pour attirer les foules dans les stades. Face à la baisse de fréquentation des stades en France (-6,5% pour la saison 2015-16), les clubs vont devoir redoubler d’ingéniosité et proposer des services toujours plus innovants à leurs fans.
Car les alternatives sont nombreuses : des chaines dédiées gratuites aux bouquets sport complets proposés par tous les opérateurs, le spectateur a l’embarras du choix pour suivre les matchs sur des écrans toujours plus grands. Et c’est sans compter sur l’émergence de la réalité virtuelle qui offrira des expériences inédites. Si dans la balance viennent s’ajouter des désagréments comme un stade vieillissant, des difficultés d’accès, des heures d’attente à l’entrée et à la sortie du stade, ou des problématiques sécuritaires, les fans peuvent vite choisir de vivre la rencontre à domicile.

1. Ré-enchanter la relation avec les fans

Pour attirer à nouveau leurs spectateurs, les clubs doivent avant tout recréer un lien émotionnel fort.
Fluidité, facilité et personnalisation sont les maîtres mots de l’expérience de demain. Et c’est là tout l’enjeu : faire d’un match un moment fort et inratable, reconstruire le lien quasi-sacré qui unit un supporter à son stade, lien qui ne doit pas être cassé par des pain points nombreux, mais pourtant évitables.
Le spectateur a toujours été au coeur de la vie du stade. Cependant, comprendre ses attentes mais également ses frustrations pour redessiner une expérience réussie est tout à fait nouveau. Et cette expérience doit être élargie pour couvrir l’intégralité de son parcours, y compris l’avant- et l’aprèsmatch.
La relation entière doit être repensée : célébrer la souscription à un abonnement, offrir davantage d’activités pendant le match et les temps morts, repartir avec une photo souvenir sont des moyens efficaces d’améliorer l’expérience physique. Tous ces éléments permettent au supporter de se sentir un membre à part entière de la communauté.

2. Le digital au service du confort et de l’interactivité

Le digital entre en jeu et révolutionne la vie pré- et post-match : réservation des billets en ligne, offre de contenus additionnels et replays, campagnes CRM ciblées et adaptées. Le digital n’est toutefois pas uniquement un moyen de prolonger la durée du contact, il va aussi permettre de transcender l’expérience physique elle-même, grâce à des infrastructures modernes et adaptées.

Certains stades ont déjà fait le pari de la digitalisation de l’expérience physique et proposent des offres nouvelles. Ces stades 2.0 sont résolument tournés vers leurs supporters.

L’Allianz Arena met tout en oeuvre pour diminuer l’attente, principal pain point de l’expérience client, et faciliter l’accès au stade. Les données en temps réel permettent de suivre le flux d’arrivants, d’identifier les éventuels embouteillages et ainsi proposer un itinéraire personnalisé tout en optimisant le remplissage des parkings. L’application oriente les spectateurs vers les différentes portes et le staff est affecté en fonction des points chauds, optimisant les flux et diminuant l’attente à l’entrée.
Pour améliorer l’expérience pendant la rencontre, le Levi’s Stadium offre un wifi ultra puissant permettant 60 000 connections simultanées, ainsi qu’une application permettant une commande en ligne de restauration livrée directement à sa place. Les fans évitent ainsi l’attente dans la foule et profitent de chaque instant du match. Accompagner le supporter dans son expérience grâce à une application a aussi été le choix d’un autre grand stade, le Barclays Center. Elle est un véritable compagnon de jeu : interactions sur les réseaux sociaux, statistiques, replays, composition des
équipes, organisation de la venue et également offre de restauration. Ce sont là deux parfaits exemples de l’accompagnement de l’expérience physique grâce à des applications mobiles.

Supporters from Multiple Countries at Stadium All Together

Supporters from Multiple Countries at Stadium All Together

L’attente pendant les temps morts de jeu est également totalement repensée : highlights, statistiques, live voting et bien d’autres…
Ces fonctions permettent de ne rien rater du match et offrent la possibilité d’interagir avec les autres spectateurs. Pour aller encore plus loin dans le spectacle, le 3D mapping permet de projeter des animations visuelles 3D lors de la présentation des joueurs ou des shows pendant les mi-temps et offre un spectacle exclusif. Autre innovation intéressante, le Staples Center (Los Angeles) s’est équipé de caméras à grande vitesse qui immortalisent la réaction des fans aux moments clés de la rencontre. Le spectateur a ensuite accès à son album de photos spontanées via l’application FanPics.
Toutes ces nouvelles technologies embarquées dans les stades et la digitalisation de l’expérience client desservent un seul but, celui de créer un lien émotionnel fort avec les fans avant, pendant et après le match. Si certains pionniers ont ouvert la marche des stades connectés, de nombreux efforts sont encore à faire dans la direction de l’expérience spectateur idéale, afin d’offrir une expérience nouvelle aux fans et recréer le lien qui unit un club à ses supporters.

EXPERIENCE CLIENT B2B

L’expérience client dans le B2B, ça démarre!

1 700 000 fans Facebook sur la page de Maerks Line, compagnie maritime danoise, 200 000 fans sur la page Facebook de Caterpillar, 12 000 fans sur Twitter pour AGCO spécialisée dans le matériel agricole, 212 000 fans sur la page Facebook de Schneider Electric… Toutes ces entreprises investissent dans  les réseaux sociaux, et pourtant elles s’adressent à… d’autres entreprises ! Suite à la crise économique de 2008, le secteur du transport maritime de marchandises s’est retrouvé en surcapacité et est entré dans une guerre des prix. Une entreprise comme Maerks Line a vu dans l’amélioration de l’expérience client et la digitalisation de ses processus un moyen de sortir de cette situation en se différenciant vis-à-vis de ses concurrents. Suite à un programme d’amélioration de son Net Promoter Score (NPS), la marque a également réalisé qu’une augmentation de 4 points du NPS entraînait une augmentation de 1% des volumes chargés par les clients. [1]

Pourquoi des entreprises du B2B s’intéressent à l’expérience client ? Le concept pourrait paraître réservé aux activités B2C, dont les clients sont considérés comme plus émotionnels. Mais à l’heure du digital et du big data, les points de contacts avec la marque sont multipliés et les entreprises B2B, qui ne connaissaient pas suffisamment leurs clients directs et encore moins les utilisateurs finaux de leurs produits, ont maintenant la formidable opportunité de combler ce déficit et de personnaliser leur offre.

[1] Source : étude de cas, www.beyondphilosophy.com

EXPERIENCE CLIENT

Comment les entreprises revoient leur organisation pour prendre le virage de l’expérience client?

Uber révolutionne le marché des taxis en proposant une simple bouteille d’eau à ses clients, la SNCF transforme le temps d’attente en un moment privilégié et de partage grâce aux pianos en gare,  Apple donne à ses clients le sentiment d’appartenir à un club très fermé à travers ses Genius Bar, Nespresso accélère le passage en caisse en affichant, en une seule opération, le prix du contenu d’un panier de produits, Tesla bouscule le secteur automobile en proposant un véhicule haut de gamme, électrique et connecté.

Les ruptures technologiques ou la naissance de nouveaux modèles économiques par le biais du digital transforment des industries jusque là solidement établies. Les interactions entre le client et une marque se multiplient, ce qui donne l’occasion au consommateur d’être plusieurs fois satisfait ou déçu tout au long du parcours client.

Pourtant l’instauration d’une culture client se heurte encore trop souvent à des freins internes liés à l’existence de silos organisationnels. Les entreprises sont elles prêtes à opérer ces transformations nécessaires pour revoir les organisations et les tourner vers le client ?

 

DÉPLOIEMENT DE PROJET À L’INTERNATIONAL

Mener un projet de transformation dans des filiales aux quatre coins du monde

Pour une entreprise multinationale, aligner ses filiales sur des standards et des niveaux de performance communs est un exercice complexe qui s’inscrit dans des projets de transformation de grande envergure. Deux grandes tendances se dessinent :

  • Le changement s’accélère. On assiste à une multiplication des projets au sein de l’entreprise avec des durées de réalisation réduites.
  • Le changement s’internationalise La mondialisation impose de réaliser ces projets au sein d’entités multiculturelles.

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Ces tendances soulèvent deux questions :

  • Dans quelle mesure les projets de changement internationaux sont-ils différents de projets de changement impliquant une seule entité ?
  • Comment mener à bien la conduite du changement dans des filiales à l’étranger ?

 

PLAN DE PROFITABILITÉ

Générer les ruptures à même de dynamiser un projet de réduction de coûts

Sur le marché européen, la conjoncture économique difficile a incité les entreprises industrielles à déployer des stratégies innovantes afin d’améliorer leur performance opérationnelle et ainsi conserver leur avantage concurrentiel sur les acteurs issus des pays émergents.

L’amélioration de la marge opérationnelle passe notamment par la réduction globale et significative des coûts de l’entreprise. Pour être globale, la démarche doit s’appliquer non seulement à toutes les entités géographiques mais surtout à tous les projets et à tous les métiers de l’entreprise. Pour qu’elle soit significative et complète, l’entreprise doit mobiliser en même temps ses forces vives et générer des idées en rupture.

Quatre facteurs de réussite sont à retenir pour un programme de réduction de coûts :

  1. Un alignement de tous les projets et métiers
  2. Des idées à fort impact
  3. Des équipes ayant les moyens d’agir
  4. Une gouvernance permettant d’accélérer la mise en œuvre

Plan de profitabilité

FAVORISER L’ÉMERGENCE DE L’INNOVATION

Favoriser l’émergence de l’innovation à travers une approche structurée, transverse et pérenne

De plus en plus d’entreprises abordent l’innovation à travers des processus dédiés, avec une dimension métier à part entière. Des cellules d’innovation sont mises en place – souvent avec succès – et apportent une dimension créative à la culture de ces entreprises.
Néanmoins, l’innovation reste souvent freinée par des temps de développement trop longs, la difficulté à définir une méthode de gestion du portefeuille de projets et l’absence de culture du risque. Une mauvaise intégration du processus d’innovation au sein des organisations ou un
manque manifeste de coordination indiquent la nécessité de repenser le management des activités d’innovation.

 

La mise en place d’une organisation performante en innovation passe par 3 étapes-clefs :

  • Etape 1 : identifier le besoin et les sources potentielles d’innovation dans l’entreprise
  • Etape 2 : favoriser la diffusion de l’innovation en « cassant les silos » dans l’organisation
  • Etape 3 : piloter et optimiser la performance des activités d’innovation

 

Plan de profitabilité