Aujourd’hui, les bouleversements numériques brouillent les frontières sectorielles et la géopolitique remet en question des hypothèses bien ancrées. Ces évolutions de l’environnement sont souvent incertaines et raccourcissent la vie des modèles d’affaires et des positions de leader. Dans un tel environnement, il faut à la fois se donner une vision sur la façon dont il est susceptible de changer et identifier comment créer rapidement de la valeur avant qu’il ne change à nouveau. Les questions essentielles sont alors :

• • • Comment les changements technologiques, réglementaires, géopolitiques affecteront-ils l’économie des affaires, les priorités des clients, les avantages concurrentiels et les mouvements stratégiques possibles ?
    • Quelle est l’ambition et le calendrier de création de valeur ? Dans le futur, quels modèles d’affaires ont les meilleures chances de gagner ?

Répondre à ces questions nécessite une bonne compréhension de l’environnement concurrentiel, de la créativité pour imaginer une trajectoire, mais aussi les ressources et la discipline nécessaires pour concrétiser la vision. Il faut aussi acquérir de nouvelles compétences, élargir l’accès au marché, voire arrêter certaines activités tout en en démarrant d’autres ; même si plus de la moitié des transactions détruisent de la valeur, les fusions-acquisitions sont vues comme un levier essentiel.

Les unités d’affaires qui créent de la valeur font trois choses correctement :

• • • Définir la bonne stratégie – le vecteur ou la direction à prendre.
    • Mettre la bonne impulsion derrière la stratégie pour s’assurer qu’elle réussisse.
    • Revisiter constamment leur approche stratégique.

Les stratégies gagnantes réunissent souvent trois facteurs clés de succès.

• • 1. Une connaissance approfondie de l’environnement stratégique: où se trouvent les sources de profit actuelles et comment sont-elles susceptibles d’évoluer ou d’être perturbées ? Comment évoluent les priorités des clients leaders ? Dans quelle mesure les concurrents – traditionnels ou émergents, sont-ils bien positionnés pour réagir ? Quelle combinaison de choix – clients, marchés et investissements – a le plus grand potentiel de création de valeur ?
    2. Une évaluation franche des véritables avantages concurrentiels: sont-ils fondés sur le coût, la capacité, la propriété intellectuelle, l’accès unique à l’information, la position au sein d’un écosystème ? Que faire pour acquérir de nouveaux actifs ou de nouvelles capacités indispensables pour un avantage futur ?
    3. Une connexion agile entre la stratégie et son exécution: quelle est la meilleure façon de générer l’alignement sur la stratégie, de fixer et de communiquer les objectifs, de créer des boucles de rétroaction courtes qui permettent l’apprentissage et l’adaptation rapides sur le marché. Tout en préservant la rigueur de l’exécution ?

La crise de la Covid-19 a accéléré le mouvement, notamment celui de la transformation digitale. Elle a aussi révélé les faiblesses de certains choix stratégiques ou de certaines transformations trop lentes.

Pagamon accompagne les unités d’affaire pour construire et adapter leur stratégie. Nos consultants travaillent conjointement avec les membres des Comités de Direction pour tracer au mieux les orientations à suivre. Nous intervenons notamment sur :

• • • Le diagnostic et la planification stratégique à horizon 3-5 ans.
    • L’élaboration des modèles économiques afférents.
    • Les opérations de due diligence opérationnelle.