Accompagnement stratégique

Scénarisation & planification | Modélisation économique | DUE DILIGENCE

Comment créer de la valeur dans un environnement où les avantages concurrentiels sont difficiles à pérenniser ?

Le but de la stratégie d’affaires consiste à déployer les ressources en capital de la manière la plus efficace possible pour stimuler la croissance et générer de la valeur en créant ou pérennisant un avantage concurrentiel de l’unité d’affaires.

Enjeux

Aujourd’hui, les bouleversements numériques brouillent les frontières sectorielles et la géopolitique remet en question des hypothèses bien ancrées. Ces évolutions de l’environnement sont souvent incertaines et raccourcissent la vie des modèles d’affaires et des positions de leader. Dans un tel environnement, il faut à la fois se donner une vision sur la façon dont il est susceptible de changer et identifier comment créer rapidement de la valeur avant qu’il ne change à nouveau. Les questions essentielles sont alors :

      • Comment les changements technologiques, réglementaires, géopolitiques affecteront-ils l’économie des affaires, les priorités des clients, les avantages concurrentiels et les mouvements stratégiques possibles ?
      • Quelle est l’ambition et le calendrier de création de valeur ? Dans le futur, quels modèles d’affaires ont les meilleures chances de gagner ?

Répondre à ces questions nécessite une bonne compréhension de l’environnement concurrentiel, de la créativité pour imaginer une trajectoire, mais aussi les ressources et la discipline nécessaires pour concrétiser la vision. Il faut aussi acquérir de nouvelles compétences, élargir l’accès au marché, voire arrêter certaines activités tout en en démarrant d’autres ; même si plus de la moitié des transactions détruisent de la valeur, les fusions-acquisitions sont vues comme un levier essentiel.

Les unités d’affaires qui créent de la valeur font trois choses correctement :

      • Définir la bonne stratégie – le vecteur ou la direction à prendre.
      • Mettre la bonne impulsion derrière la stratégie pour s’assurer qu’elle réussisse.
      • Revisiter constamment leur approche stratégique.

Les stratégies gagnantes réunissent souvent trois facteurs clés de succès.

      1. Une connaissance approfondie de l’environnement stratégique: où se trouvent les sources de profit actuelles et comment sont-elles susceptibles d’évoluer ou d’être perturbées ? Comment évoluent les priorités des clients leaders ? Dans quelle mesure les concurrents – traditionnels ou émergents, sont-ils bien positionnés pour réagir ? Quelle combinaison de choix – clients, marchés et investissements – a le plus grand potentiel de création de valeur ?
      2. Une évaluation franche des véritables avantages concurrentiels: sont-ils fondés sur le coût, la capacité, la propriété intellectuelle, l’accès unique à l’information, la position au sein d’un écosystème ? Que faire pour acquérir de nouveaux actifs ou de nouvelles capacités indispensables pour un avantage futur ?
      3. Une connexion agile entre la stratégie et son exécution: quelle est la meilleure façon de générer l’alignement sur la stratégie, de fixer et de communiquer les objectifs, de créer des boucles de rétroaction courtes qui permettent l’apprentissage et l’adaptation rapides sur le marché. Tout en préservant la rigueur de l’exécution ?

La crise de la Covid-19 a accéléré le mouvement, notamment celui de la transformation digitale. Elle a aussi révélé les faiblesses de certains choix stratégiques ou de certaines transformations trop lentes.

Pagamon accompagne les unités d’affaire pour construire et adapter leur stratégie. Nos consultants travaillent conjointement avec les membres des Comités de Direction pour tracer au mieux les orientations à suivre. Nous intervenons notamment sur :

      • Le diagnostic et la planification stratégique à horizon 3-5 ans.
      • L’élaboration des modèles économiques afférents.
      • Les opérations de due diligence opérationnelle.

Nous sommes très satisfaits de la prestation de Pagamon grâce à qui nous avons pu structurer notre plan stratégique.

CEO France

Société de Stockage | Gestion de l'Information

La rédaction d’un document de type « Equity Story » a permis de clarifier notre offre et notre vision auprès des investisseurs. Nous avons pu par la suite lever des fonds. Merci aux équipes Pagamon.

PDG

Cleantech

Approche

DIAGNOSTIC | PROJECTION

 

  • Analyse de marché I Prospective moyen terme | Benchmark 
  • Étude de positionnement : clients | offres | concurrents (quali | quanti) | partenaires 
  • Diagnostic interne : ressources humaines, compétences, ressources financières
  • SWOT
  • Stratégie de croissancedéveloppement
  • Projection : stratégique, économique, opérationnelle et organisationnelle 
  • Scénarisation : downsizing | restructuration | développement | diversification

Planification Stratégique

 

  • Planification stratégique à 1-3-5 ans 
  • Stratégies d’innovation, industrielle, commerciale, distributive, de sourcing,  de prix… 
  • Plans de croissance externe 
  • Alignement du modèle opérationnel : gouvernance | offre | marché | processus 
  • Projection de la performance économique et financière

Modèle économique

 

  • Business Plans
  • Modélisation : flux financiers | croissance économique | organisation | opérations
  • Planification des investissements
  • Analyse d’impact
  • Modèle de gouvernance | KPIs
  • Plan de (re)déploiement d’activité

Due Diligence

 

  • Évaluation 360° de cible (M&A)
  • Analyse des baselines stratégiques, opérationnelles et managériales
  • Étude des marchés adressés et adressables (positions | potentiels)
  • SynergiesRisk Mitigation Plan
  • Dispositifs de transition
  • Analyse d’impact sur la valeur (acquéreur)
  • Post Merger Integration

Extrait de nos références

Promotion immobilière

DIAGNOSTIC 360° D’UN DÉPARTEMENT « PROMOTION IMMOBILIÈRE »

énergie

CONSTRUCTION D’UNE EQUITY STORY DANS LE CADRE D’UNE LEVÉE DE FONDS

Biotechnologie

B-CASE DU PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT ET DE PRODUCTION D’UN VACCIN

Biotechnologie

DUE DILIGENCE OPÉRATIONNELLE POUR LE RACHAT D’UNE ACTIVITÉ DE VACCINS

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