Nombre de transformations ne délivrent pas les résultats attendus car trop focalisées sur l’atteinte d’objectifs opérationnels ou technologiques, au détriment de la prise en compte du facteur humain. Piloter le changement consiste à canaliser les efforts de l’organisation sur les leviers de transformation, au premier titre desquels ses collaborateurs, avec comme objectif de vaincre la résistance naturelle au changement en s’assurant de l’adhésion de chacun dans une dynamique positive. Et ce dans le respect des délais, budgets et résultats visés (opérationnels, économiques et financiers). 

Bien souvent, le pilotage d’un programme de transformation se limite à un suivi des tâches selon un calendrier donné. Au-delà de ces éléments, le pilotage opérationnel (PMO) est d’autant plus nécessaire que les contributeurs appartiennent à des organisations matricielles qui se caractérisent par un fonctionnement en silos. L’analyse permanente des risques (probabilité d’occurrence et degré d’impact sur le programme) et la formalisation des actions de mitigation associées permettent de sécuriser l’achèvement. Et de réagir rapidement pour recaler tant les plans d’actions que les objectifs en résultant. De manière agile et dynamique. 

Egalement, les organisations omettent fréquemment de piloter l’atteinte – ou non – des résultats escomptés par la mise en œuvre de leur transformation. En responsabilisant les leaders et managers via des indicateurs volontairement synthétiques, très opérationnels et faciles à mesurer et suivre, le pilotage des résultats permet de valider, au fur et à mesure de l’avancement, l’obtention effective des gains opérationnels, économiques, et financiers. 

Enfin, de la construction d’une nouvelle organisation à la mise en œuvre de nouveaux modes de fonctionnement, d’un déménagement au déploiement de nouveaux processus, de l’intégration de technologies digitales et en rupture aux changements impactant les ressources internes ou externes , l’accompagnement au plan humain du changement doit être systématique. Car il n’existe pas de « petit » changement dès lors que la transformation modifie le quotidien de travail des collaborateurs. 

Plusieurs approches sont à privilégier lors de ces changements  : 

• Expliquer et communiquer, car un changement non compris peut engendrer une intégration chaotique de la (ou des) solution(s) apportées. 
• Convaincre et rassurer, car un changement perçu par les équipes comme une menace, sans prise en compte de l’intérêt de chaque collaborateur, peut entraîner un rejet massif.
• Amplifier et démontrer la valeur ajoutée, car un changement perçu comme un non-évènement peut résulter en un effort d’intégration insuffisant qui anéantirait les bénéfices escomptés. 

Chez Pagamon, nous sommes convaincus que l’accompagnement du changement doit être  : 

• Intégré dès le démarrage au plan de transformation.
• Conduit avec méthode et pédagogie. 
• Basé sur la communication en amont, la transparence et la précision des informations pour répondre aux éventuelles inquiétudes et appréhensions, ainsi qu’éviter les rumeurs nocives. 
• Enfin, participatif et collaboratif en impliquant chaque membre de l’équipe comme relais, voire ambassadeur, de la transformation, afin de faciliter l’adhésion positive du plus grand nombre.