Points de vue | Perspectives

FAVORISER L’ÉMERGENCE DE L’INNOVATION À TRAVERS UNE APPROCHE STRUCTURÉE, TRANSVERSE ET PÉRENNE

De plus en plus d’entreprises abordent l’innovation à travers des processus dédiés, avec une dimension métier à part entière. Des cellules d’innovation sont mises en place – souvent avec succès – et apportent une dimension créative à la culture de ces entreprises.

Néanmoins, l’innovation reste souvent freinée par des temps de développement trop longs, la difficulté à définir une méthode de gestion du portefeuille de projets et l’absence de culture du risque. Une mauvaise intégration du processus d’innovation au sein des organisations ou un manque manifeste de coordination indiquent la nécessité de repenser le management des
activités d’innovation.

La mise en place d’une organisation performante en innovation passe par 3 étapes-clefs :
• Etape 1 : identifier le besoin et les sources potentielles d’innovation dans l’entreprise
• Etape 2 : favoriser la diffusion de l’innovation en « cassant les silos » dans l’organisation
• Etape 3 : piloter et optimiser la performance des activités d’innovation

Etape 1 : identifier le besoin et les sources potentielles d’innovation dans l’entreprise

DEFINIR LE BESOIN

Afin d’identifier la structure d’innovation appropriée, il est utile de définir le besoin en terme d’innovation (typologie) et, en fonction de l’ampleur du besoin, les leviers d’actions que l’on propose d’y associer :

Typologies d’innovation

Technologique
Procédé/processus
Produit, de service, d’usage
Marketing/commerciale
Business Model
Sociale

Leviers d’innovation

Réutilisation
Innovation incrémentale
Innovation de rupture
Co-innovation
Idée externe/Projet interne
…

Une fois le besoin et le sujet spécifiés (par exemple innovation produit par la rupture), il devient possible d’envisager la mise en place d’une organisation dédiée. Bien sûr, il est possible de faire appel, pour un même besoin, à plusieurs leviers d’innovation.
A ce titre, on trouve dans la littérature de nombreux exemples de structures dédiées qui ont fait leurs preuves (cf. benchmark en Annexe).

IDENTIFIER LES POTENTIELLES SOURCES D’INNOVATION

Aucune entreprise, quel que soit le niveau de ses compétences et de ses ressources disponibles, n’est a priori dénuée de capacité à innover. En revanche, toutes n’ont pas fait l’inventaire de leurs forces créatives, ni le lien avec leurs besoins en terme d’innovation. Établir le schéma global des processus de l’entreprise est une étape nécessaire pour identifier les compétences à engager et préparer l’intégration des futurs processus d’innovation parmi les processus existants.

Pour ce faire, on détaille les fonctions de l’entreprise et leurs interactions selon un schéma bloc qui rend compte de l’organisation générale de l’entreprise et des domaines où l’innovation peut intervenir. Par exemple, le schéma ci-dessus précise la pertinence de la veille sur les typologies d’innovation technologique, produit, procédé.

Lorsque l’on dispose déjà de structures susceptibles de générer des innovations, il devient alors utile d’éliminer les barrières et les freins qui existent aux interfaces entre les différentes fonctions opérationnelles, afin d’exploiter de façon optimale toutes les compétences disponibles,
quel que soit leur position dans l’organisation.

Dans le cadre d’un processus de développement de produits innovants, si l’ingénierie assure la cohérence et la faisabilité des options prises à chaque stade de maturité, le commerce et le marketing doivent contribuer à affiner les objectifs et la trajectoire des prochaines étapes du
développement.

En résumé, pour favoriser une diffusion efficace de l’innovation, il est important d’avoir identifié :

• la maturité de son organisation sur la question de l’innovation
• les structures internes clés dans la diffusion de l’innovation
• les points de synchronisation dans le déroulement d’un projet innovant

CADRER LE DEPLOIEMENT DU PROCESSUS

En amont du déploiement d’un processus transverse d’innovation, il est nécessaire d’axer sa réflexion sur les 5 thématiques suivantes :

• Se projeter :
Vérifier la cohérence de la stratégie d’innovation et avec la stratégie générale d’entreprise afin d’éviter un surinvestissement dans l’activité de projets innovants.
• Piloter :
Distinguer la rentabilité de la stratégie d’innovation et la rentabilité du projet innovant. Définir des indicateurs et des objectifs spécifiques à la mesure de la performance en innovation.
• Manager :
Faire intervenir l’ensemble des acteurs susceptibles de générer des réponses aux questions spécifiques liées à l’innovation et en réguler l’interaction.
• Investir :
Mettre en place un programme d’innovation qui prévoit la charge associée sur le long terme
• Pérenniser :
Evaluer continuellement les opportunités et la génération d’idées

Etape 2 : favoriser la diffusion de l’innovation en « cassant les silos » de l’organisation

Nous avons vu que la cartographie des processus de l’entreprise permet de coordonner les travaux des différentes structures génératrices d’innovation. Savoir mobiliser les bonnes compétences et ressources au bon moment dans la vie d’une idée et d’un projet innovant en
fonction de leur maturité est déterminant pour la performance d’un programme d’innovation.

Cette approche va permettre de définir le périmètre et le champ d’action des activités transverses dédiées à l’innovation. Une fois cartographie validée, on peut ensuite définir les objectifs, interactions et livrables de chaque fonction impliquée dans le processus d’innovation.

Ci-dessous un exemple de schéma des processus et fonctions d’une entreprise, sur lequel apparaissent les contributions des fonctions aux différentes entités et projets dédiés à l’innovation

Il devient alors nécessaire de doter l’ensemble des éléments définis à l’étape de structuration
d’un processus de management dédié. Celui-ci devra :

• Définir et communiquer les objectifs en adéquation avec la ligne stratégique
• Affecter les ressources
• Animer des séances de créativité et communiquer sur les réflexions
• Gérer le vivier d’idées
• Proposer des projets qui répondent à une opportunité et une faisabilité

Vient enfin la question du déploiement et de la pérennisation du processus afin d’en garantir une performance optimale. Cette performance sera mesurée par des indicateurs spécifiques à définir avec la plus grande rigueur : ils doivent prendre en compte l’impact général de l’activité d’innovation, qu’il soit direct (par exemple sur les produits, le business) ou indirect (en terme
d’image, de part de marché…).

Etape 3 : Piloter et optimiser la performance des activités d’innovation

DEFINIR LE METIER D’INNOVATION

Le management de l’innovation requiert une dimension métier dédiée. La pérennisation des activités d’innovation est subordonnée à la réussite des projets qui en émanent, réussite favorisée par l’intervention amont d’un Comité d’Innovation pluridisciplinaire.

Le Comité d’Innovation doit avoir deux objectifs principaux :
• Générer des questions (c’est-à-dire des sujets à explorer)
• Générer des projets

Il faut s’interroger non seulement sur la performance de chaque projet mais surtout sur la performance de l’ensemble de l’activité : en amont des projets, on peut valoriser les questions générées à travers l’atout stratégique qu’elles apportent ou la possibilité de les positionner en
regard d’un besoin. La poursuite de ces deux objectifs aura des conséquences directes et indirectes pour
l’entreprise :

Au titre des conséquences directes, le Comité d’Innovation est en charge du processus de définition de valeur (produit, service), en cohérence avec la stratégie de l’entreprise, et de l’identification des compétences à développer pour y parvenir. Il est un maillon qui contribue à l’effort global d’innovation dans l’entreprise et rend des comptes à ce titre.

Comme conséquences indirectes, le travail de fond réalisé par le Comité d’Innovation mettra en évidence – à travers les questions générées – des enjeux et défis auxquels l’entreprise est confrontée et orientera de cette manière sa vision stratégique. Si les champs d’innovation sont initialement définis en cohérence avec l’orientation stratégique de l’entreprise, l’évolution rapide des attentes consommateurs en matière de technologies ou de services complexifie grandement la définition et la priorisation des sujets d’innovation. Elles doivent donc s’appuyer sur une solide compréhension de la maturité des marchés.

GERER LES IDEES, CAPITALISER POUR L’AVENIR

Lors des séances de créativité, il est utile de retenir l’ensemble des idées émises, ce qui nécessite une méthodologie adaptée pour la gestion du vivier d’idées.

Avec un vivier d’idées associées à des mots-clés décrivant le sujet et le besoin, on peut rapidement créer des associations enrichissantes tout en évitant les doublons et les impasses, ce qui requiert aussi de documenter les idées rejetées.

GERER LE PORTEFEUILLE DE PROJETS

Pour ne lancer que les projets dont la maturité et le bénéfice prévisionnels sont cohérents avec les objectifs de l’entreprise, il faut définir une méthode d’évaluation et de suivi.

Le passage de l’idée au projet doit être soumis à une évaluation rigoureuse d’un ensemble de critères qui inclut la levée des points bloquants, les points non levés faisant l’objet de plans d’action.

Il ne s’agit pas de restreindre la créativité en écartant une suggestion à cette étape : il n’y a pas véritablement de charges engagées. Il s’agit plutôt de lancer des projets dont la viabilité a été éprouvée de manière satisfaisante

DISTINGUER LA DIRECTION DE PROJETS INNOVANTS DE LA DIRECTION DE PROJETS « CLASSIQUES »

Savoir s’arrêter et capitaliser sur les faux départs est clé dans l’amélioration de la rentabilité globale de l’activité d’innovation sur le long terme. Plus encore que pour un projet classique, lorsqu’un projet entre dans la catégorie « innovant », il devient nécessaire d’impliquer, l’ensemble des acteurs qui conditionnent sa réussite et ce dès la phase de sa formulation, afin en particulier d’en partager les risques.

Une éventuelle décision d’arrêt documentera les contraintes restant à résoudre pour une future solution, afin que le travail réalisé et les résultats obtenus puissent être valorisés par la suite.

Conclusion

La finalité du processus d’innovation reste avant tout la création de valeur :

“Innovation is the specific instrument of entrepreneurship, the act that endows resources with a new capacity to create wealth.”
Peter Drucker

Si les activités d’innovation doivent laisser un large espace à la créativité et s’inscrire dans une démarche qui mobilise plusieurs composantes de l’entreprise, la création de valeur ne deviendra tangible qu’à travers le déploiement d’une gestion rigoureuse de l’innovation. A ce titre, voici plusieurs exemples d’une gestion efficace de l’innovation par des entreprises qui
sont – à nos yeux – parmi les meilleures sur ce thème.

Benchmark sur l’organisation des compétences pour l’innovation

Pagamon est un cabinet de conseil en stratégie et transformation fondé en 2013. Nous accompagnons dans leur recherche d’équilibre les principaux acteurs des secteurs de l’industrie, des services et des sciences de la vie. En les aidant à structurer leur vision stratégique, à transformer leur modèle opérationnel et/ou digital, et à piloter le changement. Afin de soutenir une croissance rentable, durable et responsable. Acteur engagé, Pagamon anime l’Observatoire de l’Entreprise Équilibrée™, articulé autour d’un “think tank” et d’une enquête annuelle. Afin d’apporter un éclairage innovant, parfois décalé, sur l’accompagnement stratégique des transformations pour soutenir la croissance des entreprises.